„Wiecie co? Ja nie do końca wierzę, że pracownicy potrafią podjąć dobre decyzje, jak ich tak całkiem samych zostawię i nie będę im coś doradzał i podpowiadał. Oni podejmą dobrą decyzje dla siebie, a nie dla firmy”.
No i zaczęła się bardzo ożywiona dyskusja w grupie.
Część osób mówiła, że pracownicy potrafią dobrze decydować i wybierać i mieli na to swoje przykłady, a część grupy miała dowody na to, że pracownicy jednak nie potrafią podejmować dobrych decyzji.
Doszliśmy do wniosku i do najczęstszej odpowiedzi w takich sytuacjach, że: „to zależy…”.
Pozwolić czy nie pozwolić na podejmowanie decyzji?
Ano zależy od ważności decyzji, od rodzaju zadania, od dostępnych informacji, od poziomu kompetencji pracownika, od poziomu zaufania do siebie i do szefa, od jakości współpracy w zespole, zależy od firmy, jak traktuje ludzi, zależy i zależy. I to jest prawda, bo sytuacja sytuacji nie równa, a pracownik jak pracownik, każdy inny, z innym zestawem cech osobowościowych, doświadczeń, wartości i kompetencji. Dlatego warto sprawdzać i testować.
Na koniec dyskusji pytam Michała, tego który był poniekąd jej sprawcą:
„Słuchaj, a Ty masz teraz jakąś sytuację, w której mógłbyś sprawdzić, jak zachowają się Twoich pracownicy? Czy mógłbyś przetestować ich umiejętność podejmowania decyzji? Weź ten model podejmowania decyzji wg. V. Vrooma, nad którym teraz pracujemy i po prostu zrób test”.
Bardzo lubię zachęcać ludzi do testowania różnych rozwiązań, bo tylko wtedy dowiesz się czy ono jest dla Ciebie i Twojego zespołu dobre czy też nie.
Dwa tygodnie później…
Podejmowanie decyzji przez pracowników
„Michał, jak Twoje testowanie i decyzje Twoich pracowników?” – pytam pełna ciekawości.
„Tak, zrobiłem mały test. Kilka tygodniu temu, musiałem przeorganizować prace w naszym zespole. Jedna osoba odchodziła i pozostałe 5 osób musiało wziąć jej zadania. Zrobiłem to według mojego pomysłu, czyli rozdzieliłem zadania po mojemu. Przydzieliłem im zadania. Wysłuchali. Przyjęli bez sprzeciwu. Wrócili do swojej pracy. Po ostatnim naszym szkoleniu postanowiłem podejść do tego inaczej i zrobiłem, jak mówiłaś, test. Patrząc na ten model podejmowania decyzji tego Vrooma, poprzednim razem zastosowałem styl dyrektywny, zadecydowałem ja sam, nikogo nawet nie zapytałem, co myśli o takim rozwiązaniu. Tym razem postanowiłem dać im pełną swobodę i zastosowałem delegowanie”.
„No i co, i co??” – pojawiły się pytania z grupy.
„Doszła do nas jedna osoba i ponownie musieliśmy podzielić się zadaniami. Zebrałem mój zespół, opowiedziałem kontekst sytuacji, jaki jest cel, jakiego efektu bym oczekiwał, dałem im czas na podjęcie decyzji i zapewnienie, że nie będę w nią ingerował. Zaakceptuje to, z czym do mnie przyjdą. W zasadzie sytuacja była ta sama, co poprzednio, czyli mieli rozdzielić miedzy sobą zadania, jakie mamy do realizacji, ale według ich pomysłu, nie mojego. Zaznaczyłem, że wszystkie zadania muszą być do kogoś przypisane”.
„I jak zdecydowali?” – kilka osób nie mogło doczekać się finału.
Zaskoczenie
„Jestem naprawdę bardzo zaskoczony. Uporali się z tym bardzo szybko. Rozdzielili te zadania podobnie do tego, jak ja wcześniej im je przydzieliłem. Było kilka zmian, które mnie zaskoczyły. Niektórymi zadaniami wymienili się pomiędzy sobą. Zauważyłem, że rozdzielili te zadania wg kryterium, czym ktoś bardziej lubi się zajmować, w czym czuje się mocniejszy. Ale najbardziej mnie zaskoczyło to, że po całej tej sytuacji oni byli jacyś tacy bardziej radośni, dało im to jakieś energii, oni się tym cieszyli. Nie wiem do końca czym, czy tym, że ja im zaufałem, że to zrobią dobrze i się nie wtrącałem, czy tym, że mogli sami decydować, jak ich zdaniem jest najlepiej. Naprawdę pracują z większym zapałem, z większą zaangażowaniem, motywacją. Więcej radości i energii jest w nich. Podchodziłem do tego bardzo sceptycznie, ale na własnej skórze przekonałem się, ze to naprawdę jest dobre, aby zostawić pracownikom pełną swobodę w decydowaniu, zwłaszcza w sprawach, które dotyczą ich najbardziej”.
Czy nie o to Ci właśnie chodzi? O więcej radości w działaniu, o więcej zaangażowania, więcej chęci i poczucia sprawstwa?
Co nam daje autonomia?
Co więcej, Deci i Ryan wymieniają autonomię jako jedną z najważniejszych ludzkich potrzeb.
Autonomia różni się od niezależności. Oznacza, że działasz mając wybór – co znaczy, że możemy być autonomiczni i współzależeć od innych. Możesz zależeć od kolegi w pracy realizując projekt czy zadanie i wciąż możesz mieć wybór w jaki sposób to zadanie zrealizujesz.
Autonomię możesz stosować w 4 aspektach pracy:
- W tym, co ludzie robią
- Kiedy to robią
- Jak to robią
- I z kim to robią
Badania socjologów wykazały, że ludzie dążą do autonomii i że poprawia ona ich życie. Pokazują także, że poczucie autonomii wywiera duży wpływ na wydajność i nastawienie jednostki.
A badania naukowców behawioralnych wskazują, iż autonomiczna motywacja sprzyja:
- lepszemu rozumieniu pojęciowemu,
- lepszym ocenom,
- wzmożonej wytrwałości w szkole i w sporcie,
- wyższej produktywności,
- rzadszemu wypaleniu
- wyższemu poziomowi zdrowia psychicznego.
Wszystkie te efekty przenoszą się na miejsce pracy.
Życzę Ci dobrych rozmów!