„Ewa, robię wszystko tak, jak uczą na szkoleniach. Mówię spokojnie, odnoszę się do faktów, nie oceniam. A mimo to pracownik się obraża albo wszystkiemu zaprzecza. Co robię nie tak?”
To jedno z częstych pytań, jakie słyszałam podczas pracy z managerami.
I za każdym razem odpowiadam podobnie:
Być może… nic.
Bo skuteczność informacji zwrotnej zależy nie tylko od tego, jak ją przekazujesz, ale również od tego, kto jej słucha.
Możesz powiedzieć dokładnie to samo dwóm pracownikom.
Jeden podziękuje za feedback i zastanowi się, co może poprawić.
Drugi odbierze go jak osobisty atak.
Dlaczego tak się dzieje?
Dlaczego jedni przyjmują feedback, a inni go odrzucają?
Przez wiele lat pracy z managerami zauważyłam pewną prawidłowość.
Nie wszyscy przyjmują informację zwrotną w ten sam sposób.
Duży wpływ ma na to sposób, w jaki człowiek myśli o sobie.
Upraszczając, można wyróżnić trzy grupy osób:
- osoby z niską samooceną,
- osoby z adekwatną samooceną,
- osoby z zawyżoną samooceną.
Ta sama informacja zwrotna może wywołać u każdej z nich zupełnie inną reakcję.
Dlaczego osoby z adekwatną samooceną najlepiej przyjmują informację zwrotną?
To właśnie ta grupa najczęściej korzysta z feedbacku.
Dlaczego?
Bo nie traktuje informacji zwrotnej jako oceny własnej wartości.
Osoby z adekwatną samooceną wiedzą, że:
- mają mocne strony,
- popełniają błędy,
- mogą się rozwijać.
Dlatego potrafią spokojnie zastanowić się:
Co z tej informacji jest dla mnie wartościowe?
Nie przyjmują każdej uwagi bezkrytycznie.
Ale też automatycznie jej nie odrzucają.
Jeżeli ktoś mówi konkretnie, odwołuje się do faktów i rzeczywiście pokazuje coś, czego wcześniej nie zauważyli, potrafią z tego skorzystać.
Jeżeli natomiast informacja zwrotna jest niesprawiedliwa, krzywdząca lub ma na celu jedynie zranienie – potrafią postawić granicę.
To właśnie dlatego osoby z adekwatną samooceną rozwijają się najszybciej.
Nie dlatego, że rzadziej popełniają błędy.
Ale dlatego, że potrafią się z nich uczyć.
Dlaczego osoby z niską samooceną biorą do siebie każdą krytykę?
Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że właśnie z nimi najlepiej prowadzi się rozmowy.
Słuchają.
Przepraszają.
Obiecują poprawę.
Czasem nawet zgadzają się ze wszystkim.
Manager wychodzi z rozmowy z poczuciem:
„Dotarło.”
Niestety często tylko tak się wydaje.
Problem polega na tym, że osoby z niską samooceną nie mają dobrego filtra, który pozwalałby oddzielić konstruktywną informację zwrotną od niesprawiedliwej krytyki.
Przyjmują do siebie niemal wszystko.
Nawet to, za co wcale nie odpowiadają.
Jedna uwaga bardzo szybko zamienia się w przekonanie:
„Jestem beznadziejny.”
albo
„Znowu zawiodłam.”
Z czasem manager zaczyna coraz bardziej uważać na słowa.
Boi się urazić pracownika.
Dobiera każde zdanie.
Łagodzi komunikaty.
A mimo to pracownik przeżywa każdą rozmowę bardzo osobiście.
W efekcie informacja zwrotna przestaje wspierać rozwój.
Zaczyna wzmacniać niską samoocenę.
Dlaczego niektórzy odrzucają każdą informację zwrotną?
Jest też druga skrajność.
To osoby, które bardzo trudno przyjmują feedback.
Nie dlatego, że jest źle przekazany.
Ale dlatego, że z góry zakładają, iż nie mają czego zmieniać.
Jeżeli słyszą krytyczną informację, często odpowiadają:
- „To nie moja wina.”
- „Nie znasz całej sytuacji.”
- „Inni też tak robią.”
- „Źle to oceniasz.”
Znajomo?
W takich sytuacjach manager często ma poczucie, że rozmawia ze ścianą.
Każda próba rozmowy kończy się usprawiedliwianiem albo przerzucaniem odpowiedzialności.
Paradoks polega na tym, że również te osoby potrzebują informacji zwrotnej.
Tyle że bardzo trudno im ją przyjąć.
Bo każda krytyczna uwaga jest odbierana jako zagrożenie dla obrazu siebie.
Dlatego łatwiej ją odrzucić niż się nad nią zastanowić.
Co z tego wynika dla managera?
Jeżeli pracownik nie przyjmuje informacji zwrotnej, nie zakładaj od razu, że źle ją przekazałeś.
Czasami problem nie leży w sposobie rozmowy.
Leży w tym, jak druga osoba postrzega samą siebie.
To ważna wskazówka.
Bo oznacza, że nie istnieje jeden uniwersalny sposób udzielania informacji zwrotnej.
Ta sama rozmowa może zostać zupełnie inaczej odebrana przez dwóch różnych pracowników.
Dlatego skuteczny manager uczy się nie tylko jak udzielać informacji zwrotnej, ale również jak rozumieć reakcje ludzi na feedback.
Im lepiej rozumiesz mechanizmy psychologiczne, tym łatwiej prowadzić rozmowy, które naprawdę pomagają się rozwijać.
Jak sprawić, żeby informacja zwrotna była skuteczniejsza?
Nie masz wpływu na wszystko.
Nie jesteś w stanie całkowicie kontrolować tego, jak druga osoba zareaguje.
Możesz jednak:
- mówić konkretnie i odwoływać się do faktów,
- oddzielać zachowanie od oceny człowieka,
- zadawać pytania zamiast zakładać,
- dawać przestrzeń na reakcję drugiej osoby,
- pamiętać, że sposób przyjmowania feedbacku często mówi więcej o stanie emocjonalnym rozmówcy niż o jakości Twojej informacji zwrotnej.
To właśnie dlatego rozmowa o błędach bywa jednocześnie rozmową o poczuciu własnej wartości.
Chcesz prowadzić trudne rozmowy z większym spokojem?
Przygotowałam bezpłatny ebook:
Znajdziesz w nim osiem najczęstszych błędów komunikacyjnych, które nieświadomie popełniają managerowie, oraz konkretne przykłady, jak zastąpić je komunikatami budującymi współpracę i odpowiedzialność.
Pobierz ebook i przekonaj się, jak niewielkie zmiany w sposobie rozmowy mogą znacząco wpłynąć na reakcje pracowników.
Życzę Ci dobrych rozmów!