Managerowie często wiedzą, że powinni powiedzieć pracownikowi coś trudnego. Dlaczego zatem tak często unikają trudnych rozmów z pracownikami?

Wiedzę, że trzeba zwrócić uwagę na:

• sposób komunikacji,
• spóźnione zadania,
• brak zaangażowania,
• zachowanie wobec zespołu,
• albo jakość pracy.

A jednak bardzo często:

• odkładają rozmowę,
• „owijają w bawełnę”,
• liczą, że „samo się poprawi”,
• albo mówią tak delikatnie, że druga osoba nawet nie rozumie, o co chodzi.

Dlaczego tak się dzieje?

Dlaczego trudna rozmowa z pracownikiem budzi tyle emocji?

Bo dawanie trudnej informacji zwrotnej jest po prostu trudne emocjonalnie.

I nie chodzi tylko o brak umiejętności.

Często chodzi o strach:

• przed reakcją pracownika,
• konfliktem,
• zepsuciem relacji,
• albo zranieniem drugiej osoby.

„Managerowie często czują się nieswojo…”

Bardzo lubię fragment badań przeprowadzonych przez J. Zenger i J. Folkman:

„Ludzie są przekonani, że konstruktywna krytyka jest kluczem do rozwoju zawodowego i oczekują jej od swoich przywódców. Tymczasem menedżerowie często czują się nieswojo, przekazując krytyczne uwagi.”

To zdanie bardzo mnie zatrzymało.

„Czują się nieswojo…”

Ja też czasem czuję się nieswojo w takich sytuacjach.

Widzę to również w pracy z managerami. Kiedy przychodzi moment przekazania trudnej informacji zwrotnej, zaczynają:

• wiercić się,
• kręcić,
• chodzić wokół tematu,
• unikać rozmowy,
• przerzucać ją na innych,
• albo czekać, aż „ktoś się w końcu domyśli”.

Sami mówią czasem:
„Cuda wyczyniam, żeby tylko nie musieć tego mówić”.

Dlaczego tak trudno dawać trudny feedback?

Zaczęłam zadawać sobie i managerom pytanie:

Dlaczego właściwie tak trudno powiedzieć komuś coś trudnego — nawet jeśli ta informacja może mu pomóc?

I oto najczęstsze odpowiedzi.

Bo nie wiemy, jak zareaguje druga osoba

To chyba jeden z najważniejszych powodów.

Pracownik może:

• wysłuchać i przyjąć informację zwrotną,
• podziękować,
• zastanowić się nad sobą.

I to jest bardzo dojrzała reakcja.

Ale może też:

• obrazić się,
• zaatakować,
• zacząć się bronić,
• wypomnieć coś sprzed miesięcy,
• albo działać „na przekór”.

Niektórzy managerowie boją się też, że taka rozmowa:

• osłabi relację,
• stworzy dystans,
• albo całkowicie ją popsuje.

Bo nie umiemy dawać informacji zwrotnej

Wiele osób nigdy się tego po prostu nie nauczyło.

Albo nauczyło się źle.

I wtedy feedback staje się:

• chaotyczny,
• niejasny,
• oceniający,
• albo tak „delikatny”, że właściwie nic nie wnosi.

Przykład?

Manager widzi, że pracownik:

• nie przygotowuje się do spotkań,
• działa chaotycznie,
• spóźnia projekty.

Ale zamiast powiedzieć to wprost, mówi:

„Może warto trochę bardziej się organizować…”

Pracownik wychodzi ze spotkania i nadal nie wie:

• co konkretnie robi źle,
• i co powinien zmienić.

Bo boimy się zranić drugą osobę

Czasem naprawdę nie chcemy sprawić komuś przykrości.

Wiemy, że dotykamy trudnego obszaru:

• czyjejś niepewności,
• braku kompetencji,
• lęku,
• albo poczucia własnej wartości.

I nie każdy chce być świadkiem tego, że druga osoba mierzy się z czymś bolesnym.

Dlatego część managerów:

• łagodzi komunikat,
• mówi półsłówkami,
• rzuca aluzje,
• używa ironii,
• albo liczy, że ktoś sam się domyśli.

Problem w tym, że druga osoba bardzo często się… nie domyśla.

Bo chcemy wierzyć, że „samo się poprawi”

To też częste.

Żyjemy nadzieją, że:

• ktoś się zorientuje,
• wyciągnie wnioski,
• zacznie działać inaczej.

Tyle że brak informacji zwrotnej bardzo rzadko prowadzi do zmiany.

Znacznie częściej prowadzi do:

• frustracji,
• niedomówień,
• napięcia,
• i narastających problemów.

Trudna informacja zwrotna potrafi zachwiać obrazem siebie

Czasem dając komuś trudny feedback, dotykamy czegoś bardzo głębokiego.

Trochę tak, jakbyśmy:

• odbierali pewne wyobrażenie o sobie,
• demaskowali mechanizmy, które pozwalały komuś do tej pory funkcjonować.

I to może być bardzo trudne doświadczenie.

Im trudniejsza informacja zwrotna, tym więcej dojrzałości i gotowości potrzeba, żeby ją przyjąć.

Wszyscy chcą dostawać feedback. Mało kto chce go dawać.

Wspomniane wcześniej badania pokazują jeszcze jedną ciekawą rzecz:

większość ludzi chce dostawać konstruktywną informację zwrotną, ale niewiele osób chce jej udzielać.

I chyba właśnie tutaj znajduje się sedno problemu.

Bo trudna informacja zwrotna nie jest trudna tylko dla osoby, która ją słyszy.

Bardzo często jest równie trudna dla osoby, która ją przekazuje.

A Ty?

Zastanów się:

• co najbardziej powstrzymuje Cię przed dawaniem trudnej informacji zwrotnej?
• czego obawiasz się najbardziej?
• jakie rozmowy odkładasz?

Samo zauważenie tego mechanizmu bywa już bardzo ważnym krokiem.

A jeśli chcesz nauczyć się prowadzić trudne rozmowy:

• bardziej wprost,
• spokojniej,
• i bez niepotrzebnego ranienia drugiej osoby

Jeśli czeka Cię trudna rozmowa z pracownikiem, zajrzyj do mojego darmowego ebook’a: „Jak mówić pracownikom trudne rzeczy bez ranienia relacji?” Praktyczny przewodnik po najczęstszych błędach komunikacyjnych managerów.

Znajdziesz tam konkretne przykłady, sposoby prowadzenia rozmów i praktyczne wskazówki, które możesz wykorzystać od razu w pracy z zespołem.

Życzę Ci dobrych rozmów!