Jak udzielać informacji zwrotnej? 2 kluczowe elementy w udzielaniu „trudnych” informacji zwrotnych

W poprzednim artykule, znajdziesz go tutaj, pisałam o tym, że dzielę informacje zwrotne dotyczące sytuacji „prostych” i „trudnych”. Dlaczego taki podział? Ponieważ sytuacje te pociągają za sobą zupełnie inny rodzaj komunikatów oraz nasze reakcje wobec drugiej osoby. O ile z dawaniem „prostych” informacji zwrotnych radzimy sobie całkiem nieźle, o tyle „trudne” informacje zwrotne są dla nas niezłym wyzwaniem.

Dlaczego? Jest to związane z tym, że po prostu niezręcznie czujemy się kiedy musimy zwrócić komuś uwagę odnośnie tego, że robi coś źle, że czegoś mu brakuje, że generalnie mówiąc „coś jest nie tak” w zachowaniu, postawie, umiejętnościach, wykonanym zadaniu.

„Trudne” informacje zwrotne

Potwierdzają to także badania J. Zenger oraz J. Folkman. Pokazały one, iż „92% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „negatywna (korygująca) informacja zwrotna, gdy jest właściwie zakomunikowana, stanowi skuteczne narzędzie poprawy wyników”. I to jest cudowna wiadomość. Natomiast ten drugi wniosek, już mniej cudowny, wskazuje, że 2/3 menadżerów nie chce tego feedbacku udzielać. Generalnie rzecz ujmując, można stwierdzić, iż „wszyscy chcą dostawać konstruktywny, krytyczny feedback, a niewielu chce go dawać”.

Istnieje z pewnością wiele powodów dla których ten krytyczny, konstruktywny feedback staje się taki trudny do wypowiedzenia. Ja w pracy z menadżerami spotkałam się z różnymi zastrzeżeniami np.:

„Ewa, tak ładnie mówisz o tym feedbacku i ja się z tym zgadzam, ale on nie działa. Rozmawiam z moim pracownikami a oni nadal popełniają te same błędy, nie widać za bardzo zmian w ich zachowaniu. Nie wiem czy ten cały feedback ma sens”.

Bardzo często spotykałam się z takimi i innymi głosami. Zaczęłam się zastanawiać dlaczego te feedbacki są nieskuteczne, szczególnie gdy są dawane naprawdę dobrze, rzetelnie, zgodnie z pewnymi standardami i dobrymi praktykami.

2 kluczowe elementy „trudnych” informacji zwrotnych

I tak obserwując, rozmawiając, rozmyślając i testując odkryłam, że tym naszym informacjom zwrotnym najczęściej brakuje 2 niezwykle istotnych elementów. Są to:

CEL oraz

INTENCJA

Dla niektórych z Was będą to oczywiste oczywistości, dla niektórych nowe odkrycie. Nie jest to jakaś nowość o której świat by jeszcze nie wiedział, natomiast rzadko a nawet bardzo rzadko bywa używana przez menadżerów, zwłaszcza w dawaniu „trudnej” informacji zwrotnej.

Otóż, osobiście uważam, że każdą „trudną” informację zwrotną powinniśmy zaczynać od celu lub intencji, a żaden model, który znam tego szczegółu nie uwzględnia.

Dlaczego to jest takie ważne?

Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie po co dajemy feedback? Po co my w ogóle udzielamy tej informacji zwrotnej?

Ano po to, żeby nastąpiła zmiana i to nie byle jaka zmiana. Bo chodzi o zmianę z zachowania „niedobrego”, „niewłaściwego” na to „dobre”, to „właściwe”. Np. jeśli ktoś się spóźnia, to daję feedback po to, by druga osoba zaczęła przychodzić punktualnie. Jeśli ktoś nie stosuje się do jakiś zasad, standardów, to po to dajemy mu feedback, by zaczął się do nich stosować. Jeśli ktoś prowadzi spotkania w sposób nudny, to daję informację zwrotną, aby zaczął prowadzić je w sposób angażujący, itd.

W informacji zwrotnej chodzi nam o zmianę. O zmianę zachowania drugiej osoby.

CEL

Jeśli ja chcę zmiany w Twoim zachowaniu, to potrzebuje Ci pokazać do czego chcę Cię doprowadzić, jaki chcę uzyskać efekt, jakiej zmiany w Twoim zachowaniu potrzebuje. Ty zaś potrzebujesz mi zaufać, że to jest naprawdę dla Ciebie dobre, potrzebne i możliwe do osiągnięcia.

Druga osoba słyszy ten cel „aha, to chcesz, żebym nauczyła się prowadzić spotkania w ciekawy sposób, rozmawiać z klientem, być bardziej pewnym siebie, opanować swój stres podczas prezentacji, lepiej organizować swój czas pracy itd.”, to buduje w sobie zupełnie inną motywację do wysłuchania tej informacji zwrotnej, przyjęcia jej i podjęcia działania.

Jeśli druga osoba nie słyszy tego celu, a co gorsza sama nadaje znaczenie temu, co słyszy np. „czepia się, znowu mu się coś nie podoba, znowu jakiś opieprz, ta to tylko krytykować umie, ale pomóc już nie itd.” Czyli nie widzi w tej informacji zwrotnej tej pozytywnej części, że tak naprawdę chodzi Ci, ogólnie to nazwijmy, o podniesienie umiejętności drugiej osoby, to nastawi się w sposób obronny i niewiele z tej informacji zwrotnej przyjmie.

Podsumowując: najpierw cel! Po co to mówisz? Co chcesz by druga osoba osiągnęła?

INTENCJA

Intencja to drugi, moim zdaniem, niezbędny element każdej „trudnej” informacji zwrotnej.

W moim rozumieniu intencja odpowiada na pytanie dlaczego. Dlaczego ja Ci o tym mówię?

Pokazuje moje motywy i zamiary mojego działania wobec drugiej osoby. Odnosi się do naszej relacji.

Czyli mówię Ci o tym, bo:

… jesteś dla mnie ważny, ważna
… jesteś dla mnie ważnym współpracownikiem
… bo Ciebie szanuję
… zależy mi na współpracy z Tobą
… zależy mi na dobrej relacji z Tobą
Itp.

Może zadajesz sobie teraz pytanie po co mi taka intencja w dawaniu „trudnej” informacji zwrotnej?

Otóż jak pisałam w artykule o „trudnej informacji zwrotnej” one zazwyczaj dotyczą trudnych zachowań, powtarzających się, takich, które Tobie a także i samemu pracownikowi mogą sprawiać kłopot.

I jeśli chcemy zabrać się za zmianę tych zachowań, druga osoba musi Ci zaufać, czyli uwierzyć, że chcesz dla niej dobra, że jest dla Ciebie ważna. To buduje zupełnie inną motywację do działania aniżeli przekonanie pracownika, że „znowu się czepiasz”. Druga osoba potrzebuje widzieć, słyszeć i czuć, że wiesz do czego chcesz ją doprowadzić (cel) i że robisz to, bo jest dla Ciebie ważna (a nie, że chcesz ją do czegoś np. wykorzystać, albo to nie jest dla niej dobre).

Jeśli ja jestem pracownikiem, i słyszę feedback, który jest dla mnie trudny, bo wymaga ode mnie zmiany, wysiłku, jakieś pracy, uczenia się czegoś nowego, zmiany utartych już nawyków, to potrzebuje ufać, że osoba, która ten feedback mi daje, widzi cel, wie co chce ze mną osiągnąć i jestem dla niej kimś ważnym, choćby tylko zawodowo.

Kiedy nie widzę celu, nie ma zbudowanej relacji, nie ma zbudowanego podstawowego poziomu ufności, że ten dający feedback naprawdę mnie szanuje, i jestem jakąś wartością dla niego, to niby dlaczego miałabym podejmować wysiłek i zmieniać swoje zachowanie? A jeśli ten feedback wcale nie jest dla mnie dobry? A jeśli on/ona wcale nie chce dla mnie dobra? To nie pójdę w tej osobistej zmianie za tą osobą. Patrząc z perspektywy osoby, która dostaje tę informację zwrotną to po co ja w ogóle mam słuchać tego?

Krótkie streszczenie na zakończenie:

Jeśli Twoja informacja zwrotna może być trudna dla drugiej osoby, zarówno w przyjęciu jej jak i zmiany, warto zadbać o te dwa elementy:

Cel: do jakiej zmiany chcę Cię doprowadzić? Jak ta zmiana w Twoim zachowaniu będzie dla Ciebie dobra? Jakie korzyści Ci przyniesie? Co dobrego ci da?
Intencja – dlaczego ja Ci o tym mówię? Bo jesteś dla mnie ważny, bo Ciebie lubię, szanuję, itd.

Tylko wtedy, kiedy druga osoba usłyszy w naszej informacji zwrotnej, że to, jakiej zmiany potrzebujemy w jej zachowaniu, będzie dobre dla niej samej i że mówimy to, bo nam zależy na niej, może doprowadzić do przyjęcia tej informacji i podjęcia próby zmiany swojego zachowania. W przeciwnym razie uruchamiają się w nas mechanizmy obronne, które za wszelką cenę będą chciały utrzymać dotychczasowe status quo. Każda zmiana w naszym zachowaniu wymaga wysiłku, a jeśli ufamy, że to jest dla nas dobre i ufamy osobie, która prosi nas o zmianę to chętniej podejmiemy próbę, by naruszyć to status quo.

Życzę Ci dobrych rozmów!